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| 剑兰的TOC博客——韦端正的专业TOC管理知识分享
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有关于TOC理论、应用、实施、案例
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| 《implementing the theory of constraints》 阅读手记(续25)(完) |
在前面一小节，我们看到，对于准交率有两个衡量，一个是数量，一个是金额，这是为了破除一个传统的政策约束，或者说是观念上的错误假设：“把大额订单的优先级置于小额订单之前。”
订单流程应该是为所有订单制定，而不是其中的一部分，小客户是有机会变为大客户的，而如果你不照顾好小客户，他们如何有动机成为你的大客户？
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接下来书中提供了一些TOC的管理程序文档案例，在此不在赘述了，基本的TOC及其实施框架也就差不多讲完了。书中接下来还有一章是讲构建组织的一致性，其实前面的文章提供的信息里，也讲到不少了。
这本书的阅读笔记就记到这里吧，个人学识毕竟有限，还望高手、前辈及所有读者斧正、指教！
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| 《implementing the theory of constraints》 阅读手记(续24) |
张贴部门的关键衡量指标
关键衡量指标如下表所示，这是衡量订单执行流程的主要组件的第一步。这些衡量应该包含项目衡量，但是也必须包含与订单执行流程相关的附加条目。
幻灯片 1
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衡量指标
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描述
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报告人
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张贴位置
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准时交货率(订单)
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准或提前交订单数 / 总交订单数
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排程主管
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物料计分板
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准时交货率(价值)
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准或提前交订单金额 /总交订单金额
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排程主管
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物料计分板
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制造周期
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接单到发货时间
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排程主管
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制造计分板
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销售出货金额
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已发货总金额
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排程主管
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制造计分板
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订单库存金额
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已开始生产但未出货的订单的总金额
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经理
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销售部门
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制造能力
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已发货的有效产出金额 / 工厂OE
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经理
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制造记分板
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瓶颈利用率
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实际运行小时数 / 总可用小时数
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制造经理
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制造记分板
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瓶颈返工
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瓶颈返工总用时 × 瓶颈每小时产量
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制造经理
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制造记分板
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瓶颈生产能力
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产品数量 / 瓶颈工作时间
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制造经理
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制造记分板
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幻灯片 53
以上的各项指标中，只要任一个指标独立的获得了改善，则必然会带来整个组织的改善。而如果有多项或全部获得了改善，组织的财务表现将有惊人的进步。
你可以再加入比如品质、库存、服务等等的指标，但记住这些指标是为了用尽量少数的几个指标来监控整个企业的关键因素、监控实施过程。要尽量用事实与数据，而少用直觉。
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| 标签:TOC,考核指标 |
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| 版权声明 |
近日获知，本人博客拙作，被某公司在某项目中用做教材，据我拿到的材料看来，其转印的文章，没有注明出自本博客或出自本人。
我对我的文章能被同行人士引用，感到非常，非常地荣幸，但同时也希望所有转载、转印以及其它任何方式向第三方提供本人文章者，能够遵从本博客首页的声明，遵循“署名-非商业用途-保持一致”的创作共用协议。
本人绝无任何阻拦他人使用本人文章之意，只是为了共创TOC在国内的繁荣，为了国内知识产权体系的完善，也为了有更多的人愿意加入到网上的共享活动中来，在此再呼吁一次。并继续欢迎并感谢关注本博客的朋友们。
有关“创作共用协议”，请参考 http://www.creativecommons.cn/ 以及其中的连接
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| 《implementing the theory of constraints》 阅读手记(续23) |
接着前面没写完的，继续。
取得控制
取得控制是实施改善进程的首要先决条件，这一步将工厂置于控制之中；意味着你可以充满自信的预测哪些订单将会准时交付。
大部分实施过程中，开始总是需要识别并打破内部约束，然后企业才能推进到识别和打破外部约束。
故大多以DBR开始，它为订单执行、活动聚焦提供了良好控制，并且为持续改善提供了一个收集必要信息的基础。
首先看几个实际政策和过程的例子，都已经实施过并且确实起了作用。这些例子为了表明一些规律，而这些规律是你必须要遵守的。
实施计划概览
计划以建立企业的系统评估标准开始，目的是为评估系统是否处于正确的运营中。
接下来发展政策和过程确保控制点（制约）处于正确的计划之中。
然后发展从属政策使得各种功能同步进行。
最后是计划工具，用来在业务改变时监视系统中制约因素的漂移。
如果你能清晰的明白的阐述你的过程和政策，你就会有更多的机会取得持续的实施。
计划以评估系统是否处于正确的运营中开始。
接下来发展政策和过程确保控制点（约束）处于正确的计划之中。
然后发展从属政策使得各种功能同步进行。
最后是计划工具，用来在业务改变时监视系统中制约因素的漂移。
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| 标签:TOC,实施改善,企业管理 |
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| 《implementing the theory of constraints》 阅读手记(续22) |
配销设置
同样，配销也是要考虑的，如果你把客户服务作为瓶颈，那么可能要建立一个拉式补货系统来满足市场，而你的缓冲管理战略将影响库存的分布与大小。 （MTS环境）
最后的细节处理
设计新流程的目标是实施一个适合公司的解决方案，而不同的时间里，这个方案是要变化的，因此，不要想着设计一个“最优化的”流程。而是要考虑，设计的可实施性，而且一旦实施，将能够运作起来。
当前的瓶颈位置，与你决定希望瓶颈所在的位置，对最后设计出的流程有重大影响。你的决定表现了你公司的当前表现，以及竞争战略。因此你必须花时间来评估这个决策。
实施前的Buy-in
设计完成后，项目从buy-in开始，开始做培训，让管理团队接受新的流程、实施战略。展示新的流程——包括订单处理全流程以及计划流程。可能有一些附加的改善来简化流程，比如自动化，减小换线时间等。这些都要挖尽和服从瓶颈。
文档编制
提供描述未来的文档是buy-in人们的关键，文档能证明你仔细的检查了系统现况，并且思考了如何改变，作出了改变的计划，说明了未来的系统应该如何。不要象哥伦布那样，没有地图，只有一个念头。。。。。。。
流程
你的目标是绘出你的实施将要达到的未来之图景，而不是一个细致的设计。类似于建筑师用来签合同的设计草图。
政策、流程程序等都在实施流程中再设计出来。
政策与程序改变
政策与程序变更文档是要写下关于实施之后的未来、如何改变的总结。
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| 《implementing the theory of constraints》 阅读手记(续21) |
市场响应能力
如果对市场响应能力不提高，那么最大化了资源使用，也没有太大好处。
因此，市场响应能力也是选择瓶颈与控制点的考虑因素之一，当约束在市场时，衡量今天对盈利的追求 与 对明天满足客户能力的追求（包括明天的盈利潜力）
增长战略
选择瓶颈的影响中，与市场响应能力紧密相关的是整个公司的增长战略。如果你计划做低成本来获得增长，你的着重点就在最大利用内部资源，如果是要通过服务优势与客户友好度来实现，则要着重在流程的柔性与服务层次上。 如果你是打算从市场的小份额成为大份额者，则要倾向于次优化当前市场份额增长带来的回报。
人力资源战略
瓶颈的选择还会影响到人力资源战略，最明显的就是瓶颈资源的职员。你要让瓶颈处的员工有最好的技术。而且高流失率会严重伤害到瓶颈，所以要调整薪资计划。还要做最好的培训，以避免发生返工、废品。
如果瓶颈在市场，那么就要训练最好的销售人员。
定价策略
瓶颈的选择还对定价有影响。如果瓶颈在内部，那么产品定价要按照它们对整体有效产出的贡献来定价，贡献小，而消耗瓶颈又大的，要加价，反之，可以降价以换取更多销售。
销售战略
可以通过改变销售策略来使得瓶颈移动到你想要的位置上！
促销
可以通过促销来瓶颈上需求的季节性，通过促销来消耗掉不通过瓶颈的那些多余的产能。
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| 标签:TOC,战略 |
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| 《implementing the theory of constraints》 阅读手记(续20) |
控制点要么是市场，要么是内部资源，把控制点保持在内部，就使得自己能平缓市场需求的波动，但这样就要有附加的LT缓冲，或成品库存缓冲来吸收变化。因此要投资一些设备。
而把控制点放在市场，则能保持很短的LT，但需要较高的OE来维持保护产能以吸收需求波动。
这类似于餐馆控制每桌客人的等待时间，通常餐馆的服务受限于餐桌数量。让顾客在餐桌前呆的时间长，就会减少在高峰时期能提供的服务；所以要改善，一是倍增餐桌数，增加销售。
把控制点放在内部，则是减少准备食物的时间，以使得餐桌的利用率最大化。 这个战略最大化了瓶颈资源利用，但限制了菜单上的选择样式，限制了客户的选择。也有提前准备了但没有售出的浪费。
把控制点放在市场，则是在客户需要时，再准备食物，尽可能新鲜并减少浪费，但如果高峰来到，等待时间会增加。
这就是为什么理解战略是重要的。想要悠闲的享用新鲜做出的食品的顾客，是愿意比哪些匆匆过客愿意多付一些钱的。
你选择控制点与瓶颈，不是两个极端，而是一个组合，让一些产品有速度优势，而另一些则注重减少浪费。
财务表现
ROI是选择瓶颈的首要考虑因素，手中的现金就是机会——可以投资新市场，新设备，新业务，现代化，扩建，等等。因此，本质上市场才是制约所在。
选定投资最大的区域，通过挖尽这个瓶颈，会得到最有效的ROI改善。
另外，也可以问，某个资源容易增加吗？可以外包吗？如果不能，那么就是瓶颈或控制点的候选者了。
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| 《implementing the theory of constraints》 阅读手记(续19) |
新流程的设计幻灯片 43
这一步是要画出新流程看上去的样子，以及其中的各部分如何一起工作。
由两个部分组成：一是开发新流程本身； 一是设置解决方案来说服管理层。
新的流程系统一定要包括的是：要有DBR式的排程系统，以挖尽与服从瓶颈；要有监控缓冲状态并汇报统计数据的系统（这是为了识别将来的瓶颈）。这两个是基础。
另外在评估时发现的一些问题，都要在发展新流程时解决。
可能会实施不同的解决方案，有些是适合情况的，瓶颈管理中，没有解决所有问题的银弹，但有一个框架，使得你可以有效的分析与决策。这是CM与传统基于成本的方式的基本不同点，也是优点。
设计流程
从选择瓶颈开始，并不一定是当前的这个，然后，确定新的流程要如何挖尽，服从，让其他部门与瓶颈同步。画出新的流程图，与当前的比较，找出区别，找出如何改变的策略，并展示给管理团队。
全部工作就是做这个！TOC的知识就是——知道要应用什么方案，这个方案如何与组织契合？
选择瓶颈
选择瓶颈是按照管理的战略来选择的，（瓶颈是控制点，流程、运作与销售战略都要围绕此）而战术政策则指导组织来挖尽和服从瓶颈。由战术再得出细节的程序。
这一步的重要部分就是要取得整个公司的一致同意！
瓶颈的影响
整个公司都无法摆脱瓶颈的影响，所有的财务指标，ROI，都取决与你对瓶颈挖尽的如何
瓶颈与控制点
控制点就是通过严密管理某一点，使得能有效地管理整个流程。它可以是constraint资源， 或bottlenck资源（注意 constraint 与 bottlenck的区别，前面的翻译没有注意这个），控制点就是鼓。
控制点与约束资源是不同的，约束是限制了组织赚更多钱；控制点决定生产及从属环节的工作速度。计划与排程系统要围绕着控制点来做。控制点其实可以是约束本身，也可以是“影子约束”——即服从于瓶颈，但模拟了约束在内部的效果的环节。
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| 标签:TOC,改善实施 |
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| TOC：危机时期企业的救助工具 |
金融风暴，来势汹汹，企业生存环境一下子艰难起来。特别在这样的环境中，TOC却是可以作为帮助企业提高生存几率的工具来使用的。
这次的危机，是从金融开始，然后波及实体经济。工厂订单大幅减少，资金链断裂，被迫倒闭。。。然而，实际上，很多产品其实仍然有着需求，但整个市场发生了巨大变化，一个是对市场需求本身的预期发生了变化，另一个则是在对待资金要求上发生了变化。这样的结果是：
1、大批量的订单急剧减少，只有小批量的订单，订单量的波动会更大
2、客户要求的交货期会缩短
3、由于资金的压力，自己也需要缩短制造周期、甚至在裁员的前提下增加有效产出。
4、要求大量减少库存、优化供应链，以腾出周转资金。
而这些都是TOC所关注的、最有潜力的改善点，实施RRR模板，可做到上述大部分要求，同时配合TOC供应链改善，将使得企业在困境中拥有强大的竞争力；而TOC的逻辑思维工具，则可以为企业在寻求更多新市场、新解决方案、甚至哪怕是裁员决策中提供强大的力量。
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| 标签:TOC,金融危机 |
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| 《implementing the theory of constraints》 阅读手记(续17) |
访谈
评估的依据还有一部分来自一系列的对职员、决策者的访谈，要取得第一手资料。直接进行，不要经理参与。要让被访谈者感到放松，不害怕说出真相，不害怕说错话。要强调这些谈话是绝对机密的。告诉他们这些敏感的谈话（尤其关于绩效、政策问题）是不记名的，谈话者严格保密的。在这种气氛下，你才能了解到组织的文化，能在人们没有恐惧的情况下，深入了解其流程。
总之，你要得到真相，知道这里正在发生什么，而不是 ‘应该怎样’。
第一个访谈的人，是要能够了解整个流程的，这样就能知道整个订单处理流程中，谁是负责人，谁是处理事务的，画出一个简单的流程图。并且，这样可以得到你的访谈列表，然后，把流程图给每个人看，并允许他们作修改。
初始评估
第一步的评估，是决定接下去的方向的，如何识别出瓶颈的“邻居”？ 另一个方法是问：“瓶颈在内部还是在外部？为什么？” 最初，大部分瓶颈都在内部，极少是市场或供应商，因为绝大部分公司都没有占到市场份额的大部分，而且绝大部分公司也不能容忍供应商成为瓶颈。不过，还是要确认一下！
这第一步就指明了下一步的方向，比如确定了瓶颈不在内部，那么下一步就要聚焦于 销售流程、价格策略、销售与市场政策、获得订单流程上，而对订单处理流程就不用那么深入； 当然，如果是交期表现导致的市场瓶颈，那么还是要聚焦在订单处理流程上！
注意要调查为什么组织没有达到他想要的绩效表现？集中在影响公司目标的东西上。
第一步的分析，要收集当前对 利润，净资产回报率，准时交货率，LT 这些指标的衡量考核方式，这些是财务的指标和内部流程稳定性的指标，这涵盖了 企业主、客户两个方面，我们首要聚焦于企业主（因为我们为他工作），其次是客户。当然不能忽略其他方面，比如供应商，员工，但等一下再拯救他们。
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| 标签:企业诊断,评估,TOC,改善 |
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| 《implementing the theory of constraints》阅读手记(续16) |
评估——
当你开始调研一个公司，并且得到你的问题之答案的时候，就是在评估了！
首先要搞清楚瓶颈在哪里，对公司与流程各方面有哪些影响？ 这是找出公司的因果关系的基础。要知道为什么。是什么决定着行为，然后才能作出改变。理解瓶颈永远是评估的聚焦所在。
通常，要分析完整的订单处理流程。要注意计划流程，因为那是对资源分配最大影响的。资源分配驱动着订单处理的流程。
数据？并没有想象的那么多。数据常常是错误的，引你入歧途。最重要的是事情的原因。
只要足够努力，一般不会超过几周，就够汇总、整合、 形成文档、并作结论。
评估的流程如下：
评估方法论
评估完成，就要理解当前的流程，并且知道约束所在，核心问题所在，政策问题。要能够画出订单流程图、计划流程图，以说明真的理解了。
要理解当前组织中的衡量体系，理解了它才能理解行为。写出一个总结文档来说明你的理解。
还有，要理解决策流程。人们如何做决策，用什么数据做决策？
流程、衡量体系、决策条件——你用这些来分析公司，在理解一个公司发生了什么的时候，可以问自己：发生了什么？ 为什么发生？什么决定了这样的行为？他做这个决定是以什么样的流程决策的？用了什么样的信息？
这些问题足以引导你发现核心问题，但要尽量多问一个人来验证你的答案，从不同角度来验证你得到的数据。考虑每个原因的多种影响。在你展示你的结论之前，一定要确认你的结论能被多方数据验证！
TOC TP，是一个分析数据的极好的工具，当然，即使你没有学过TP，只要方向正确，也还是可以找到核心问题的。
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| 标签:TOC,管理,生产改善,咨询公司 |
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