定义订单处理流程
    要跟进一张订单从接收到出货的处理流程，记下每件事情花的时间，然后得到一个有时间的流程图（价值流图）
确定工作责任与衡量
    在订单处理流程中，我们指定各个环节的负责人，确定组织结构图，建立起流程的（考核）基准。注意组织结构总我们要改变的地方，可能要彻底改变。
 确认要聚焦实施的区域
    在价值流图中，找到需要改变的重要事物，在评估文档中，主要就是这个列表，通过这个列表，就可以创建实施细节计划。
  确认信息收集的来源
    我们必须要定义订单状态信息、BOM表、WIP信息、零件到达时间等等来做排程表。不论用手工还是计算机软件的情况，都要明确你排程所需要的数据从何而来。
 定义计划流程
    作为订单处理流程的一部分，要看计划流程，计划产能与客户需求如何协调？要关注库存计划、采购零件缓冲区。
 
系统设计
   此处要定义未来的订单处理流程与计划流程。必须能清楚的知道将来的新系统看上去应该是什么样子的，以及与现在的主要区别是什么。而这个区别，是与利润和项目目标有明确的联系的。如果你无法看到新设计的系统对项目衡量指标有什么戏剧性的影响，那么就没有完成这个工作。

  系统设计包括如下工作：

任务列表如下：



 
这个列表使得你在正确的时候开始启动项目，即在期望和激情都在巅峰状态的时候启动，这样你可以得到绝大多数人支持，从而继续前行。
设置目标
    如果目标不明确，那么很难取得共识。最好让管理团队来设立目标。你必须决定你希望实施完成后市什么样子的。而目标必须是可衡量的、与业务利益相关的。为项目建立一个任务书。
 确定目标的衡量体系
      这是实施要做的第一个行动，衡量应聚焦在项目目标上。在没有buy-in之前不要做任何事情。衡量指标设定了一个基准，使你走向成功。项目负责人或项目团队一起来决定衡量体系。
 指派项目经理、团队成员
     每个成员都要有明确的任务，这里不是让人来聚会和观望的。
 报告机制的检查
     结果如何报告给经理与组织？建议每月一次正式报告。有些人喜欢写报告，有些人喜欢用考核结果报告加上项目会议。这个取决于项目组。

  指导委员会任命
    中层管理者可能想每月检讨进度，大家都不喜欢正式会议，用报告的方式。任命一个指导委员会，他们会清除掉组织中的障碍，并拿到实施改变需要的资源。
 初步的时间表建立
     这一步要建立一个实施的时间表，把整个项目分解为多个里程碑，为这些里程碑建立完成时间，注意，这些都是可以再改变的，这里的意图是要估计出整个项目要多久完成。
 TOC观念与实施概要展示
     TOC的展示是成功buy-in大家把瓶颈管理作为一种通用方法的关键。一般通过2天的workshop游戏来展示CM的观点，包括识别瓶颈，衡量体系，DBR方法，对组织战略的影响等等。
     这一步非常关键，必须要先改变思想，再改变方法。这个展示过程，也把实施的相关预期状况说明了，包括将发生什么，在什么人身上发生，如何发生。
 项目开始
     当整个企业都开始关注实施时，项目正式开始。并非所有人都直接马上受到影响，但我们要告诉所有人，我们将要干什么，以消除他们的恐惧。通常要召开一个全体人员大会，这也是为了明确管理部门的承诺。
 评估
    这一步要首先整理出当前的订单处理流程，牵涉到哪些人。要与经理们和职员们讨论，注意经理们往往并不能彻底了解工作的细节。要直接找职员。
                  评估的任务内容如下：

一个典型的实施
     一般来说是如下构成： 开发出程序，概念以及技术的教育、实施。还有程序的再造，再教育，以及重实施。。。。到目前位置，都是概念上的，纸上 的，但是我们要做的是改变整个事情！
     很难准确的说，因为每个组织是不同的，但总体上，如下：
                   积极（enthusiastic）的改变一些政策
                及其积极的改善
                比较积极的改变更多的政策与程序
                积极的改善
                确认真正的瓶颈
                美妙的改善
                保持平稳
           大部分的实施在两年后慢下来，那时工厂成本下降了，运作规范标准了，绩效表现好了，约束不在工厂了，达到了你意想不到的效果，比如43%的ROI，LT从3周压到3小时。。。。。。

    第一步的实施就像打扫房子，确认了瓶颈，尽快打破，改善效果也就立即显示出来。这一步大约90天，然后，终于，你会发现一个很难打破的瓶颈，可能是市场，可能是产品本身，也可能是一个昂贵的机器。
    下一步就是有难度的工作了，现在要挖尽并让其他环节服从了。这将花很长时间，如果你开始没有计划到，那么可能就此陷入泥潭！这个局面可能要经历30天，也可能经历6个月。会有很多人想回到从前，会抵抗改变，一切都变的不那么有趣了。。。。。。所以我们一开始就要建立起考核衡量体系，否则，我们无法与这些人斗争。
 总结：实施的流程，就是一个建立和维护要改变的共识的系统；我们要指出改变的管理，系统设计，项目管理等。最大的困难来自惰性。要把人们从 work in the business 改变为 work on the business. 消除人们对改变的恐惧，将大大有助于实现目标。

  构建实施计划是项目管理的第一步。实施计划由实际的任务、实际的处理程序、实际的交付成果、以及实际的日期安排 构成，并且它们都是有实际的责任人的。
  这里只说一个实施计划的骨架。也许在具体的案例中需要加进某些必须的东西，或去掉不必要的。
  详细的计划是取得并维持组织的支持之一部分。人们要知道将去向何处。
  每个任务必须形成文档！两个原因：第一，如果你写不出来，说明你没有真正理解；第二，写成文档能够加快实施进度。 制度文档、程序文件就是你培训组织如何系统运作的工具。在完全实施完成后，对文档的依赖程度会减弱，但在实施中，是非常重要的。
计划的组成元素：
         项目启动 ——当你获得了实施项目的许可时，启动。
         评估————是一个为了要实现目的任务清单，以此评估你的系统。
         系统设计——要开发出你的新系统的路径清单
         生产计划与执行 ——如何控制运作
         组织一致化————如何让非生产部门与约束环节的流程和思想一致
 结构
     包括 流程步骤，可交付的成果，责任人，以及验收标准。可交付成果指程序或制度，验收标准是来判断这一步是否完成的。
 实施计划的组成
 项目启动：在开始任何事之前，必须得到对实施的支持与期望。做好了，就能buy-in组织进入改变流程。

实施流程 —— 五个部分：
          1、共识建立
          2、评估
          3、设计
          4、实施计划
          5、项目管理 
   共识建立—— 最好的，最能持久的结果，是由最高管理者（对盈亏负责的人）带来的。这是因为：首先，因为他们掌控着实施所需要的资源；其次，组织都是以高层为导向的，如果他们自己不参与，则其它人就不会冒险改变；再次，他们掌握着衡量体系。如果你无法控制衡量体系，你就无法改变组织的行为。   
   不要把领导者混淆为实施者！我们不需要CEO们卷入直接的实施细节，他们也不想知道这些细节，他们还是继续关注业务与市场。
    一旦高层支持，我们就进入下一个管理层次，即整个高层，你必须获得整个高层的支持。
    然后，就进入到中层管理以及现场的领导者，并最终到基层职员，去建立共识。这就是自顶向下的过程。  如果一开始无法获得高层的支持，怎么办？那就要做一些事情，让高层看到，使他们愿意听你的。
     如何做？  共识从 感兴趣开始，到调查，到实行。如果对CM一无所知，那从《目标》开始。决策者和领导要读完，把书中与自己公司类似的问题拿出来讨论，对人员组织培训，召开CM研讨会。可以自己做，也可以找顾问。
     一旦有了兴趣，组织高层管理团队内部研讨学习CM的内容。这一步没有替代方案。别忘了你所要求人们所做的改变的重要性。至少要花一整天时间学习其细节。仅仅《目标》是不够的。要有CM实施经验的人来引导整个过程。管理层会有很棘手的问题，要准备好！研讨结束后，引导大家研究一个成功实施CM的案例。  如果这一步顺利，就能够进入实行阶段。但只有在你计划好达到一个特定的结果时，才能实行。而这个计划必须是可量化的、有最低要求底线的结果的。初步的实施可能只是试验性的项目，运行起来！显现出来的结果将引导大家更进一步的实行。
     总之，用《目标》、其它文章、讨论会让人们感兴趣，找机会调查或拜访成功的工厂，然后试运行一个项目。

 拥护者
      总体上，建立共识的一部分是维持动力。拥护者有维持动力的责任。无人负责，实施就死定了。。。
 设定系统目标
      无论如何强调一个坚定的目标对于项目的重要性都不为过，项目必须对你的客户或财务表现有直接影响。   它必须减少LT，或改善交期表现，提升产能，或增加有效产出。
 目标的衡量
      目标必须总是可衡量的， 如果不对绩效表现进行衡量，那么在项目实施之前，就会完蛋。
 评估与设计（识别瓶颈）
      识别需要聚焦的区域
      实施的第一步是要按聚焦五步骤进行一遍，把项目完成之后想要的效果图景描绘出来。在现实中，实施永远不会结束，而是一遍又一遍的POOGI，项目经理只是在必要的时候给予帮助。
      要识别瓶颈，先要画出订单的加工流程图。通过流程的分析，找出瓶颈，既然90%的约束都是政策， 所以你必须知道“why”，才能知道“how”。所以，实施过程都要有对当前流程的详细分析。
 实施愿景
     一旦识别了瓶颈，就直接打破！跳过第二、第三步！（因为绝大多数瓶颈都是政策的，那么就不存在挖尽与迁就了！） 但，打破政策瓶颈，说易做难。你要提供一个强有力的替代方案，要把改变之后带来的未来之蓝图展示出来。这就是你的项目方向。 
      对系统的设计有两种方法完成，一种是，先识别，然后是开发出为产能约束松绑的系统。另一种方法是决定瓶颈应该在哪里，然后打破其它所有可能的约束，锁定你期望的瓶颈。
      我们把这个识别的或决定的瓶颈也叫“控制点”，因此“瓶颈”，“鼓”，“控制点”是同一个意思。通常鼓与控制点作为内部的控制点，而真正的瓶颈，会最终落到市场。我们正希望如此
 实施计划
      要制定一个如何实施的计划。首先要考虑的是组织文化，政治力量的决定或否决权，潜在的项目管理者、拥护者的位置，组织的复杂性，IT服务的能力。技术不难，挑战来自改变。

计划的执行
     计划只有执行了才有效。执行也是CM体系中最多问题的地方。行为的改变成为了一个障碍。比如我们要求人们聚焦在瓶颈上而不是其它地方，但人们会以局部最优的方式来对付排程。可接受绩效表现标准将会改变。而且会急剧改变。
     我们要创建的行为模式是，最大化瓶颈运作，并让其它部分服从瓶颈。所以对非瓶颈的绩效考核不再是最大化产出。反之，是该部分对瓶颈的及时配合。当然，瓶颈处，还是要以传统的效率来考核。
     不要低估改变观念的难度。
 每日缓冲状态会议
    当你评估缓冲的内容时，要召开缓冲会议，以找出问题，赋予解决问题的责任，确定非瓶颈的绩效考核方式。这是再同步企业功能与计划的途径。
    此会议用15分钟用于信息交换。这不是问题解决会议！问题在会后解决。这个会议只讨论：计划与实际执行之比较！所有的缓冲都要在此检视：发运缓冲，资源缓冲，组装缓冲。

指定排队区域
     工厂应该基于尽可能可视的方式运作。要通过观察排队区域即可知道有问题发生。如果某环节进度落后，此处的排队量增加，即说明此处需要采取行动。同样当队列空了，就要采取另外一些行动。通常我们要调动员工，或者检查上游出了什么问题。
     这些区域提供了与任何人沟通问题的线索。如果人们受过训练，即会采取行动来防止其影响到T。这些排队的区域就是一个衡量指标——改善行为，以改善与瓶颈的同步。


原料计划与执行
      我们认为不存在真正的物料瓶颈。永远不能让T 受制于原料库存。ERP和MRP设计中包含了此项任务。你只要按物料需求计划执行即可。没有软件，则要建立再订货点与补货系统，来保证不让库存成为约束。
商业计划/主排程
      主生产计划基于瓶颈，以避开能力不足。主排程只是瓶颈资源上3-6个月的粗能力计划。重要之处在于反映了瓶颈的真实产出。必须是基于被证实的能力、真实的计划、保守的。这才能应付出问题的时候。
      主计划的目的是尽早发现问题。因为计划的工作实际上还没有到来，因此粗略计划足够，与传统方式不同的是，这里用基于鼓资源的能力来估计，而不是做整个计划。
           
 组织一致性
      新的制造系统必须不与组织的其它部分冲突。实施的成果必须整合，必须改变更大的组织，通常都是要通过衡量系统来达到。其他人必须知道该如何完成客户与股东的要求。
     －－衡量体系：  衡量体系要为了希望的行为、诊断问题、追踪进度而设立，可以从衡量瓶颈资源每日产出为基础。这样才能知道非瓶颈对瓶颈配合的如何，才能让人们聚焦在瓶颈以及瓶颈对整体产出目标的影响上。所以要作出每日出货报告，以每日的预计报告，而停止一些不正确的衡量。
     －－教育训练：并非每个人要成为专家，但每个人必须知道瓶颈在哪，知道关于瓶颈管理的基本原理，能够按照瓶颈的指示作出决策。 而且要让人们知道新的衡量体系的具体意义，以及他们该如何响应。教育训练也可以说是基本行为的修改，而且这种改变靠衡量体系来加强，所以我们需要衡量体系 和信息俩改变组织的行为。